这已经是中奥到家集团有限公司（简称“中奥到家”）在资本市场游刃的第四年。身为国内率先独立上市的第三方物业企业，从最早打造“国际白金管家”服务标准，到推出住宅社区O2O平台，再到兼并中小物业企业，中奥到家在物业管理领域内的探索路径，几乎与行业内每一轮热点高度重合。“这一两年，行业内都在各自验证自己的模式，最终这个行业可能会出现一些黑马，发掘出一些独特或者不错的路径。”中奥到家副总裁兼执行董事梁兵在接受经济观察报采访时表示，但现在整个行业还处于摸索过程中，物业公司同质化竞争激烈，大家逐步回归物业服务的主航道上。
这番话的背后，是中奥到家正通过上下游产业链的进一步拓展，打造“房地产全产业链综合服务商”。借助这条向产业链上下游延伸的新路径，中奥到家既实现整体营收及利润规模的迅速扩大，也在业务层面上形成互补优势。
从2018年上半年起，中奥到家将产业布局重新调整，并购的对象从原本仅聚焦于优质独立第三方物业、开发商旗下物业公司进一步拓展到上下游产业链。这也是其在资本市场沉浮多时所寻觅出来的突围之道。
“我们从房地产开发前端出发，渗透一些一二手策划代理业务；此外，我们也收购了产业链下游的一部分供应商，比如园林绿化公司、清洁公司、工程公司、电梯公司等；最近，我们的并购方向还聚焦到社区超市、社区教育等业务上。”梁兵告诉经济观察报，凡是与不动产开发、不动产服务链条相关的产业，都被列入中奥到家的并购范围内。
不过，中奥到家对并购并非来者不拒，“更多集中在和物业行业强相关的，原来已经拥有细分领域但暂时缺少整合的，同时在社会上已经形成相对成熟的行业标准的企业。”梁兵说。
资本逐利的特性以及日趋激烈的行业竞争，是中奥到家持续发力深化全产业链业务挖掘的缘由。而历经一年的调整，这些并购所产生的正向影响也正逐一显现。
年报数据显示，2018年，中奥到家实现营业收入约10.23亿元，同比增长4.7%。
根据梁兵的预计，今年，中奥到家安保体系内所有公司的营业额叠加起来大概达到2亿元；清洁及绿化公司的整体营收将贡献近3亿元的收入；一二手策划代理业务今年的营收对赌指标则被中奥到家设定在2亿元左右。
梁兵举例称，比如一二手策划代理业务，可以为中奥到家的物业管理业务带来新的业务机会；而中奥到家在物业管理业务方面的行业资源，也可以帮助其所收购的部分绿化、安保标的企业扩展服务外延。
中奥到家上市之初设想的突围方式是O2O模式。为此，中奥到家一度大规模举行了110场路演，其最初设定的发展逻辑当年获得不少香港投资者的点头。
但自 2015年推出社区O2O平台以来，除了2016年O2O平台收入达到826.4万元之外，2017年，中奥到家O2O平台的收益逐渐减少，2018年这部分业务已被剥离。“关于物业管理行业，之前我们探讨了很多模式，2015年行业里讲得最多的是资本，2016年讲创新，2017年讲工匠。”梁兵说，现在这个行业已经回归到物业管理的本职，进入一个静默期。
在梁兵看来，同质化竞争严重的大背景下，未来整个物业管理行业的发展更可能遵循两条路线，第一条是诸如中奥到家这样，打造全产业链。“一旦接到一个具体项目，我们就可以根据物业属性将旗下的清洁、绿化等子公司进行组合配置，形成对应的产品包来提供服务。”梁兵说。
另一条路线则是实现轻资产化，以物业管理作为绝对的核心业务，将非主营或非必要已经社会化的产业完全剥离出来。比如，一家物业公司可以仅配备关键岗位的管理人员及物业管理体系，除此之外的业务全部外包。值得关注的是，这种体系化的轻服务模式，也可以将上下游供应商进行分类组合。
但无论何种路线，物业管理回归主业的本质依然未曾改变。梁兵在与很多物业同行聊天的过程中发现，直至现在，依然没有一家物业公司能够摸索出非常成熟的路径，进而实现收入及利润的突破。“对于中奥到家而言，物业管理业务依然是成熟业务板块，起码未来2-3年内，在其他业务板块未能发展成熟的前提下，主要营收还是依赖物业管理板块。”梁兵说，既然大家还在依靠物业管理费作为主营业务收入，那中奥到家只能扎根这一业务中，做得更深更细。